کدام استراتژی کی؟

درست وقتی فکر می کنید در استراتژی درست مستقر شده اید ، ممکن است نیاز به تغییر داشته باشید. با درک شرایط خاص و نیروهایی که محیط رقابتی شرکت خود را شکل می دهند ، می توانید مناسب ترین چارچوب استراتژیک را انتخاب کنید.

موضوعات موضوعاتی

• استراتژی
• استراتژی توسعه

بازارها در حال تغییر هستند ، رقابت در حال تغییر است و حداقل در حال حاضر ممکن است تجارت شما رنج ببرد یا شاید پر رونق باشد. شرایط فوری هر چه باشد ، مدیران برای همیشه همان سؤالات را می پرسند: ما از اینجا به کجا می رویم و کدام استراتژی ما را به آنجا می رساند؟آیا باید موقعیت استراتژیک خود را تقویت کنیم ، به بازارهای مجاور حرکت کنیم یا به قلمرو کاملاً جدید بپردازیم؟برای کمک به راهنمایی تصمیمات خود ، بیشتر ما یک smorgasbord از چارچوب های استراتژیک برای ترسیم داریم. اما کدام یک مناسب است ، و چه زمانی؟برنامه های استراتژیک ، تجزیه و تحلیل بازار و اتصال دهنده های سنگین که شرکت های مشاوره استراتژی اغلب لنزهای استراتژیک Jumble را پشت سر می گذارند: تجزیه و تحلیل پنج نیرو ، بررسی نمونه کارها ، ارزیابی شایستگی های اصلی. بررسی استخرهای سود ، چشم انداز رقابتی و غیره. اما کدام تحلیل ها در حال حاضر بیشتر مفید هستند؟

اکثر مدیران تشخیص می دهند که همه استراتژی ها در هر تنظیم به همان اندازه کار نمی کنند. بنابراین برای درک چگونگی انتخاب استراتژی مناسب در زمان مناسب ، ما منطق چارچوب های استراتژیک پیشرو مورد استفاده در مدارس تجاری و مهندسی را در سراسر جهان تجزیه و تحلیل کردیم. سپس ما آن چارچوب ها را با انتخاب های استراتژیک کلیدی که ده ها رهبر صنعت در زمان های مختلف ، در دوره های ثبات و همچنین تغییر با آن روبرو هستیم ، هماهنگ کردیم.(به "درباره تحقیق" مراجعه کنید) دو بینش شگفت آور پدیدار شد.

استودیوهای انیمیشن پیکسار ، که مگای در سراسر جهان شامل فیلم های داستان اسباب بازی و یافتن نمو است ، از قوانینی مانند "داستان عالی ابتدا ، سپس انیمیشن" برای هدایت استراتژی خود استفاده می کند.

تصویر از استودیوهای انیمیشن پیکسار

اول ، ما متوجه شدیم که منطق چارچوب های استراتژیک مختلف به سه باستانی تبدیل می شود: استراتژی های موقعیت ، استراتژی های اهرم و استراتژی های فرصت. آنچه برای یک شرکت مناسب است به شرایط آن ، منابع موجود و نحوه مدیریت آن منابع با هم بستگی دارد.(به "انتخاب استراتژی مناسب" مراجعه کنید.)

دوم، با مشاهده رهبران بازار که از استراتژی‌های کهن الگویی استفاده می‌کنند، دریافتیم که بسیاری از مفروضات در مورد مزیت رقابتی به سادگی قابل اجرا نیستند. به عنوان مثال، اگرچه مربیان استراتژی در مورد منابع با ارزش استراتژیک صحبت می کنند، گاهی اوقات منابع بسیار معمولی که به خوبی جمع آوری شده اند، تنها چیزی است که برای مزیت رقابتی لازم است. گاهی اوقات منطقی است که بزرگ‌ترین بازارها را دور بزنیم و به جای آن بر جایی تمرکز کنیم که منابع مناسب‌تر هستند. در شرایط دیگر، ممکن است نادیده گرفتن منابع موجود و حمله به یک بازار نوظهور ترجیح داده شود. در برخی موقعیت‌ها، قوانین اساسی اصولی بهتر از طرح‌های دقیق عمل می‌کنند.

موضوعات موضوعاتی

• استراتژی
• استراتژی توسعه

درباره نویسندگان

کریستوفر بینگهام استادیار و فیلیپ هتلمن عضو استراتژی و کارآفرینی در دانشگاه کارولینای شمالی در مدرسه بازرگانی کنان-فلاگلر چاپل هیل است. Kathleen Eisenhardt استاد راهبرد و سازماندهی دانشگاه استنفورد W. Ascherman M. D. ناتان فور استادیار کارآفرینی و استراتژی در دانشگاه بریگام یانگ است.

منابع

1. M. E. Porter، "استراتژی رقابتی" (نیویورک: مطبوعات آزاد، 1980); M. E. Porter، «استراتژی چیست؟»، بازنگری کسب و کار هاروارد، شماره 74، شماره. 6 (1996); J. W. ریوکین، «تقلید از استراتژی‌های پیچیده»، علم مدیریت 46، شماره. 6 (2000): 824-844; N. Siggelkow، "Evolution Toward Fit"، فصلنامه علوم اداری 47، شماره. 1 (2002): 125-159 C. B. Bingham and K. M. آیزنهارت، «موقعیت، اهرم و فرصت: گونه‌شناسی منطق‌های استراتژیک که منابع را با مزیت رقابتی پیوند می‌دهد»، اقتصاد مدیریت و تصمیم 29، شماره. 2-3 (2008): 241-256.

2. N. Siggelkow, "Change in Presence of Fit: The Rise, The Fall, and Renaissance of Liz Claiborne," Academy of Management Journal 44, no. 4 (2001): 838-857.

3. C. K. پرلاهاد و جی. همل، "صلاحیت اصلی شرکت"، بازنگری کسب و کار هاروارد، شماره 68، شماره. 3 (1990); دی جی. کولیس و سی. ای. مونتگومری، «رقابت بر سر منابع»، بررسی کسب و کار هاروارد 73، شماره. 4 (1995): 118-128 J. Barney، "منابع شرکت و مزیت رقابتی پایدار"، مجله مدیریت 17، شماره. 1 (1991): 99-120; M. A. Peteraf، "سنگ های اساسی مزیت رقابتی: دیدگاهی مبتنی بر منابع"، مجله مدیریت استراتژیک 14، شماره. 3 (1993): 179-191.

4. جی پی دیویس، ک. م. آیزنهارت و سی بینگهام، "ساختار بهینه، پویایی بازار و استراتژی قوانین ساده"، فصلنامه علوم اداری 54 (2009): 413-452.

5. اس. ال. براون و ک. م. آیزنهارت، "رقابت در لبه: استراتژی به عنوان هرج و مرج ساختاریافته" (بوستون: انتشارات مدرسه بازرگانی هاروارد، 1998). K. M. آیزنهارت و دی. 1 (2001): 107-116; سی بی بینگهام، کی. ام. آیزنهارت و N. R. فور، «چه چیزی یک فرآیند را به یک قابلیت تبدیل می‌کند؟اکتشافی، استراتژی و تصرف موثر فرصت ها، مجله کارآفرینی استراتژیک 1، شماره. 1-2 (2007): 27-47; C. B. Bingham and K. M. آیزنهارت، "ابتکار منطقی: "قوانین ساده" که استراتژیست ها از تجربیات فرآیندی خود یاد می گیرند، مجله مدیریت استراتژیک (در حال چاپ). C. B. Bingham and J. Haleblian، "چگونه شرکت های کارآفرینی اکتشافی را یاد می گیرند: شباهت ها و تفاوت های بین یادگیری فردی و سازمانی"، مجله کارآفرینی استراتژیک (در حال چاپ).

قدردانی ها

نویسندگان از مدرسه کسب و کار Kenan-Flagler در UNC، برنامه سرمایه گذاری فناوری استنفورد، دانشکده مدیریت ماریوت در BYU و بنیاد ملی علوم (گرنت شماره 0323176) برای حمایتشان تشکر می کنند.